“Mi obligación será perpetuar a Cofares como lo que ya es; una empresa fuerte y sólida”

Juan Ignacio Güenechea, vicepresidente de Grupo Cofares y candidato a presidente
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Madrid
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17 feb 2017 - 12:00 h
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De aquí a junio, en lo profesional Juan Ignacio Güenechea compaginará una suerte de doble ‘condición’. Por un lado, la de vicepresidente de Grupo Cofares. Por otro, la de candidato (ya oficial) a relevar a Carlos González Bosch en la presidencia de esta distribuidora, toda vez que la limitación de mandatos (tres legislaturas) le impiden optar a releección. Respecto a la segunda, Güenechea ha concedido a EG la que es su primera entrevista como candidato.

Pregunta. Su candidatura fue presentada como “de consenso” y en “reconocimiento” a su trayectoria. ¿Acepta la etiqueta de “continuista”?

Respuesta. Sería contradictorio no sentirse así, después de trabajar estrechamente durante más de doce años con el actual presidente. El puesto de vicepresidente exige sintonía absoluta con su línea de trabajo. He sido copartícipe de la estrategia del grupo, la cual ha dado buenos resultados. Si por continuidad entendemos mantener los principios básicos de Cofares como son el rigor, seriedad, solidez financiera, mejora continua de los procesos y apoyo total a la farmacia, sí, me siento continuista.

P. Aunque todo invite al continuismo, ¿en qué se podría notar su sello?

R. Tenemos un modelo organizativo muy colegiado, con un consejo rector, comisión permanente... Y los retos están muy bien marcados: compromiso con la farmacia, desarrollo tecnológico de la compañía, mirar a lo que acontece en Europa, ser partícipes del nuevo espacio sociosanitario, etc. Si algo quiero aportar es tranquilidad. Mi obligación es perpetuar a Cofares como lo que ya es; una empresa fuerte y sólida.

P. ¿Qué valoración hace del mandato de Carlos González Bosch?

R. Ha sido fantástico. Cuando empezamos esta etapa teníamos un 17 por ciento de cuota de mercado y ya estamos en torno al 27 por ciento. Y en este tiempo se ha convertido a Cofares en un motor de la distribución, se ha trabajado muy bien con el resto de la cadena y las Administraciones, alineados con el modelo farmacéutico... Estoy muy orgulloso de su liderazgo e ideas claras.

P. ¿Está de acuerdo con la limitación de mandatos que ‘obliga’ a su salida?

R.Le seré sincero. Cuando se planteó esta cuestión en los estatutos de Cofares, yo era contrario. Me aterraba la posibilidad que esa limitación coincidiese con alguna etapa de crisis o necesidad de liderazgo. Pero el tiempo ha confirmado que ha funcionado perfectamente.

P. Se postula para coger las riendas de una compañía con, números en mano, excelente salud. Líder histórico del segmento nacional. ¿Puede resultar más difícil mantener una excelente salud, sin recaída alguna, que venir ‘desde abajo’ y con margen de mejora?

R. Continuando ese símil, en la salud la clave está en la prevención. Realizar ejercicios adecuados, correcta alimentación.. Eso es lo que pretendemos; que no haya sorpresas. En estos momentos no vemos ninguna ‘enfermedad’, crónica o aguda, que pueda afectar a Cofares.

P. En líneas generales, ¿qué radiografía hace del sector mayorista nacional?

R. Puede asimilarse a la tendencia general de la distribución europea. Hay unos retos globales: aplicación de las BPD, transnacionalidad de operaciones, desarrollo tecnológico vinculado a la trazabilidad, problemas de suministro... La distribución española ha sufrido mucho durante la crisis. Por ello, aunque cada uno escoja si sigue o no ese camino, en Cofares defendemos las concentraciones, porque crean grupos sólidos que permiten enfrentarse con más fuerza a retos como la disminución de márgenes. En España debe abrirse un debate sobre la remuneración de la distribución.

P. ¿Cuál sería su propuesta?

R. En España, el 70 por ciento del suministro de fármacos se hace “a pérdidas”. A esto le sumamos la salida del canal farmacia de ciertos DH, innovadores y biológicos, un problema en el que vamos de la mano de la farmacia. Hay que ser proactivos. Nadie va a devolver nada de lo que ya se ha ido. ¿Mi propuesta? Un modelo mixto, como en Alemania. Una remuneración fija por cargo logístico y un margen sobre valor del producto, con sus topes.

P. Operaciones de concentración. Usted ya ha avisado de que “no todo es fusionable”. A ello se añade que González Bosch viene descartando movimientos así de Cofares, al menos a día de hoy.

R. Estamos abiertos, pero lo cierto es que se va reduciendo el campo. El tiempo de las fusiones se está agotando, por las asimetrías del mercado. Lo que sí estamos haciendo es entablar relaciones con pequeñas compañías que permitan ampliar el perímetro y, por qué no, puedan acabar en integraciones. Entre cuatro compañías copamos el 80 por ciento de cuota, un parámetro ‘europeo’.

P. ¿Más opciones de microoperaciones que macrooperaciones?

R. En este momento entiendo que sí. ¿Hipotéticas macrooperaciones? Solo se me ocurren un par de ellas, a día de hoy.

P. Cofares ha anunciado aperturas (Palma), compras (Cádiz) y construcción (Ciudad Real) de almacenes. ¿Es otra forma de crecer frente a esa vía directa de fusiones y/o adquisiciones?

R. Baleares era, realmente, la única CC.AA en la que no estábamos presentes; operábamos remotamente. Respecto al almacén de Cádiz (propiedad de la extinta Gicofa) ya teníamos una relación con Gicofa e incluso ya intentamos ayudarles a evitar la quiebra. Y en Ciudad Real teníamos margen para mejorar la cobertura.

P. Respecto a la relación con las farmacias, ya ha dicho que comparte su “lucha” para mantener la dispensación de fármacos trasladados al hospital.

R. Tengo claro que las Administraciones no van a renunciar al ahorro de esta medida ni a la negociación directa con los laboratorios. Todos tenemos que sacrificar algo. Entiendo que, por parte de la distribución, debemos plantear un modelo muy logístico, ayudar al almacenamiento y movimiento de estos productos. Si por nuestra parte conseguimos la racionalización al máximo de los costes logísticos del trasiego de estos productos y, por parte de la farmacia, se adecuan nuevos servicios ligados a estas dispensaciones, podemos conseguirlo.

P. La última. ¿Qué proyectos hay en mente respecto a esa plataforma logística, referente como partner de la cadena, que es Farmavenix?

R. El concepto de esta plataforma es muy abierto y, por tanto, con mucho potencial de nuevos desarrollos. Todo lo que redunde en ahorro de costes al sector, mayores servicios a farmacias y ‘terceros’ como la industria, que es la finalidad de Farmavenix, estaremos absolutamente comprometidos con ello.

Las frases
Debe abrirse un debate sobre la remuneración de la distribución y mi propuesta pasaría por un modelo mixto como el de Alemania”
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